mencapai kinerja perusahaan yang prima dan kedekatan dengan pelanggan

9.1 SISTEM PERUSAHAAN

            Di seluruh dunia, perusahaan-perusahaan sekarang semakin terhubung, baik secara internal maupun dengan perusahaan lain. Jika anda berbisnis, anda ingin menjadi lebih baik dengan cara beraksi dengan cepat ketika melayani pesanan dalam jumlah besar atau ketika pengiriman dari pemasok terlabat. Anda juga mungkin ingin mengetahui dampak dari kejadian-kejadian ini terhadap setiap bagian bisnis dan bagaimana bisnis dikerjakan pada setiap bagian waktu, terutama ketika anda menjalankan perusahaan yang besar. Sistem perusahaan (enterprise system) menyediakan suatu integrasi untuk membuatnya menjadi mungkin. Lihatlah cara kerja sistem perusahaan dan apa yang dapat dilakukannnya bagi perusahaan.

APA ITU SISTEM PERUSAHAAN?

            Bayangkan anda harus menjalankan bisnis berdasarkan informasi dari sepuluh atau bahkan seratus bisnis data dan sistem yang tidak satupun diantaranya dapat berkomunikasi satu sama lainnya. Bayangkan perusahaan anda mempunyai lini produk besar yang berbeda, masing-masing dibuat dipabrik yang terpisah dan masing-masing dengan bagian sistem pengendalian produksi, penggudangan, dan distribusi dan distribusi yang terpisah dan tidak kometibel. Pembuatan keputusan anda akan sering didasarkan pada laporan diatas kertas yang dibuat secara manual, bahkan seringkali terlambat, dan ini akan menyulitkan kita untuk benar-benar memahami apa yang telah terjadi dalam bisnis dalam secara  keseluruhan. Anda akan mempunyai pemahaman yang sangat buruk tentang probabulitas perusahaan secara keseluruhan, atau biaya yang telah anda habiskan. Anda sekarang mempunyai gagasan yang baik tentang bagaimana perusahaan membutuhkan sistem perusahaan yang khusus untuk mengintegrasi informasi.

            Bab 2 memperkenalkan sistem perusahaan, yang juga dikenal sebagai sistem perencanaan sumber daya perusahaan (enterprise resource planning-ERP), yang didasarkan pada modul peranti lunak yang berintegrasi dan basis data pusat yang sama. Basis data mengumpulkan data dari berbagai devisi dan departemen dalam perusahaan, dan dari sejumlah besar proses bisnis yang penting dalam manufaktur dan produksi, keuangan dan akuntansi, penjualan dan pemasaran, dan sumber daya manusia, membuat data tersedia untuk aplikasi yang mendukung hampir aktivitas bisnis organisasi secara internal. Ketika informasi yang baru dimasukkan oleh satu proses, informasi tersebut dengan segera tersedia bagi proses bisnis lainnya (lihat figur 9-1).

            Sebagai contoh, jika petugas penjualan memasukkan pesanan velg ban, sistem memverifikasi batas kredit pelanggan, menjadwalkan pengiriman, mengitentifikasi rute pengiriman yang terbaik, dan menyimpan barang-barang yang diperlukan dari persediaan. Jika persediaan tidak cukup untuk memenuhi pesanan, sistem menjadwalkan untuk membuat lebih banyak velg, memesan bahan dan komponen yang dibutuhkan dari para pemasoknya. Peramalab penjualan dan produksi diperbarui dengan segera. Jurnal umum dan level kas perusahaan secara otomatis diperbarui dengan informasi pendapatan dan biaya dari pesanan. Pengguna dapat memasuki sistem dan mengetahui status pesanan tersebut kapan saja ia menghendaki. Manajemen dapat memperoleh informasi pada setiap bagian waktu tentang bagaimana bisnis tersebut beroprasi. Sistem juga menghasilkan data keseluruhan perusahaan untuk analisis manajemen terhadap biaya dan probabilitas produk.

PEARNTI LUNAK PERUSAHAAN

            Peranti lunak perusahaan (enterprise software) dibuat berdasarkan ribuan proses bisnis yang telah jelas yang mereflesikan praktik-praktik terbaik. Praktik-praktik (best prisce) adalah solusi dan metode penyelesaian masalah yang paling berhasil dalam sebuah industri untuk mencapai tujuan bisnis secara konsisten dan efektif. Praktik terbaik tibul dari dua sumber: perusahaan konsultasi yang bekerja untuk berbagai perusahaan dalam sebuah industri dan peranti lunak perusahaan yang mengembangkan kemampuan industri bekerja dengan berbagai klien. Ketika perusahaan anda mempekerjakan perusahaan konsultasi atau perusahaan peranti lunak perusahaan guna menolong anda dalam membuat sistem perusahaan untuk anda sendiri, sebenarnya anda mempekerjakan dasar pengetahuan dari praktik terbaik yang dikumpulkan perusahaan-perusahaan ini selama beberapa tahun.

            Perusahaan yang mengimplementasikan peranti lunak ini akan harus memilih terlebih dahulu fungsi-fungsi sistem yang akan digunakan dan kemudian memetakan proses-proses bisnis itu keproses bisnis yang telah didefinisikan sebelumnya dalm pernti lunak. (Modul pembelajaran yang pertama untuk bab ini menunjukan bagaimana peranti lunak SAP menangani proses pembelian untuk suatu peralatan yang baru). Perusahaan akan menggunakan tabel konfigurasi  yang diselesaikan oleh peranti lunak terseut untuk menyesuaikan aspek tertentu dalam sistem kepada penerapannya dalam bisnis. Sebagi contoh, perusahaan dapat menggunakan tabel ini untuk memilih apakah tabel ini melacak pendapatan berdasarkan lini produknya, unit geogravisnya, atau jalur distribusinya.

            Jika peranti lunak perusahaan tidak mendukung cara organisasi tersebut menjalankan bisnisnya, perusahaan dapat menulis ulang beberapa peranti lunak untuk mendukung cara kerja proses bisnisnya. Namun, peranti lunak perusahaan biasanya sangat kompleks dan perubahan yang ekstensif mungkin akan mengurangi kinerja sistem, membahayakan informasi dan integrasi proses yang menjadi keuntungan utama dari sistem. Jika ingin mendapatkan keuntungan maksismum dari peranti lunak perusahaan, perusahaan harus mengubah cara kerjanya agar sesuai dengan proses-proses bisnis yang ada dalam peranti lunak.

            Vendor peranti lunak perusahaan yang besar antara lain SAP, Oracle ( dengan akuisisi dari PeopleSoft), SSA, Global, Lawson Software, dan Microsoft (yang menjual peranti lunak  Dynamics). Terdapat versi peranti lunak perusahaan yang dirancang untuk usaha kecil dan versi yang didapatkan melalui penyedia layanan aplikasi di Web. Walaupun pada awalnya dirancang untuk mengoptimisasi proses bisnis internal kantor belakang (bagian administrasi), sistem perusahaan telah menjadi lebih berorientasi secara eksternal dan mampu berkomunikasi dengan pelanggan, dan organisasi lainnya.

NILAI BISNIS SISTEM PERUSAHAAN

            Sistem perusahaan mentediakan nilai baik dengan meningkatkan efisiensi oprasional dan menyediakan informasi perusahaan secara luas untuk membantu para manajer untuk membuat keputusan yang lebih baik. Perusahaan besar dengan berbagai unit operasi pada lokasi yang berbeda dengan menggunakan sistem perusahaan untuk menjalankan pengerjaan standar  dan data sehingga sehingga setiap orang dapat menjalankan bisnis dengan cara yang sama diseluruh dunia.

            Coca-cola, contohnya, telah mengimplementasikan sistem perusahaan Sap untuk menstandarlisasikan dan mengordinasikan proses-proses bisnis yang penting di 200 negara. Kurangnya standar dan proses bisnis perusahaan secara luas menyebabkan perusahaan tidak memiliki daya ungkit untuk membeli secara global untuk mendapatkan harga yang lebih rendah untuk bahan mentah dan untuk beraksi secara cepat untuk perubahan pasar.

            Sistem perusahaan membantu perusahaan cepat merespons permintaan pelanggan untuk informasi atau produk. Karena sistem tersebut mengintegrasikan data pemesanan, produksi, dan pengiriman, bagian produksi menjadi lebih terarah dalam memproduksi hanya barang-barang yang telah dupesan pelanggan, membeli sejumlah komponen atau bahan mentah yang benar-benar tepat untuk memenuhi pesanan, membagi produksi menjadi beberapa tahapan, dan meminimalkan waktu suatu komponen atau barang jadi masuk kepersediaan.

9.2 SISTEM MANAJEMEN RANTAI PASOKAN

RANTAI PASOKAN

            Rantai pasokan  (supply chain) perusahaan adalah jaringan organisasi dan proses bisnis untuk mendapatkan bahan mentah, mengubah bahan mentah ini menjadi barang setengah jadi atau barang jadi, dan mendistribusikan barang jadi kepada pelanggan. Rantai pasokan menghubungkan pemasok, pabrik, pusat distribusi, toko eceran, dan pelanggan untuk menyediakn brang dan jasa dari sumber melalui konsumsi. Bahan baku, informasi, dan pembayaran mengalir melalui rantai pasokan kedua arah.

            Barang mula-mula berasal dari barang mentah, ketika bergerak melalui rantai pasokan, diubah menjadi barang setengah jadi (juga di anggap sebagai komponen atau bagian), dan akhirnya menjadi barang jadi. Barang jadi dikrimkan kepada pusat didtribusi dan dari pusat distribusi kepada pengecer dan pelanggan. Barang yang di kebalikan mengalir ke arah yang berlawanan: dari pembeli kembali ke penjual.

            Sebagai contoh, lihat rantai pasokan untuk sepatu Nike. Nike merancang, memasarkan, dan menjual sepatu, kaos kaki, pakaian olahraga, dan aksesoris ke seluruh dunia. Pemasok utamanya adalah perusahaan-perusahaan manufaktur yang dikontrak dengan pabriknya di Cina, Thailand, Indonesia, Brazil, dan negaralainnya. Perusahaan-perusahaan ini menciptakan barang jadi dari Nike.

            Para pemasok yang dikontrak Nike tidak membuat sepatu dari nol, mereka mendapatkan komponen bagi sepatu-tali sepatu, lubang tali, sol lapisan atas, dan sol-dari para pemasok lainnya dan mereka membuat bahan komponen-komponen menjadi sepatu yang sudah jadi. Pemasok-pemasok ini juga mempunyai pemasok untuk mereka sendiri. Sebagai contoh, pemasok sol mempunyai pemasok untuk karet sintetis, pemasok bahan-bahan kimia yang digunakan untuk melelehkan karet agar mudah dibentuk. Pemasok tali mempunyai pemasok untuk benang, pewarna, dan ujung tali yang terbuat dari plastik.

            Figur 9-2 menyediakan ilustrasi yang disederhanakan dari rantai pasokanNike untuk sepatu. Gambar tersebut menggambarkan aliran informasi dan bahan baku di antara, pemasok, nike dan distributor, pengecer, dan pelanggan Nike. Perusahaan-perusahaan yang dikontrak Nike merupakan pemasok utamanya. Pemasok barang seperti sol, lubang tali, sol bagian atas, dan tali sepatu merupakan pemasok sekunder (Tingkat 2). Pemasok dari para pemasok ini merupakan pemasok tersier (Tingkat 3).

            Porsi hulu dari rantai pasokan ini meliputi pemasok perusahaan, pemasok untuk para pemasok, dan proses membina hubungan dengan mereka. Porsi hilir terdiri atas berbagai organisasi dan proses untuk mendistribusikan dan menyampaikan produk kepada pelanggan akhir. Perusahaan yang melaksanakan proses produksi seperti pemasok yang dikontrak Nike untuk sepertaunya, juga mengatur proses rantai pasokan internalnya sendiri untuk menguabah bahan baku, komponen, dan jasa, yang di berikan oleh pemasoknya sendiri, menjadi bahan jadi atau prosuk setengah jadi (komponen atau bagian) untuk pelanggannya dan untuk mengelola bahan baku dan persediannya.

INFORMASI DAN MANAJEMEN RANTAI PASOKAN

Berbagai inefisiensi dalam rantai pasokan, seperti kuranggnya bahan, penggunaan kapasitas pabrik yang rendah, persediaan barang jadi yang terlalu banyak, atau biaya transportasi yang tinggi, disebabkan oleh informasi yang tidak akurat atau tidak tepat waktu. Sebagai contoh, perusahaahn manufaktur mungkin menyimpan terlalu banyak barang dalam persediaan karena tidak tahu secara pasti kapan perusahaan menerima pengiriman selanjutnya dari pemasoknya . pemasok mungkin memesan bahan mentah yang terlalu sedikit, karena tidak mempunyai informasi yang tepat mengenai permintaan. Inefisiensi rantai pasokan ini telah membuang 25 persen dari seluruh biaya oprasioanal perusahaan. Jika produsen memiliki informasi sempurna tentang berapa banyak unit produk yang diinginkan pelanggan, kapan mereka menginginkannya, dan kapan dapat dipreoduksi, maka mungkin strategi just in-time yang sangat efisien akan dapat diimplementasikan. Komponen-komponen akan datang tepat waktu dalam jumlah yang tepat ketika dibutuhkan, dan barang jadi akan dikirimkan sesaat setelah barang meninggalkan lini perakitan.

Namun pada rantai pasokan, beberapa ketidakpastian muncul karena berbagai kejadian tidak dapat diramalkan – permintaan produk yang tidak pasti, pengiriman yang terlambat dari pemasok, bagian atau bahan mentah yang cacat, ayau proses produksi yang berhenti. Untuk memuaskan pelanggan, produsen biasanya mengatasi ketidakpastian dan kejadian-kejadian yang teramalkan lainnya dengan menyimpan bahan baku atau produk yang lebih banyak pada persediaan daripada yang sebenarnya dibutuhkan. Stok pengaman ini bertindak sebagai penyangga untuk kurangnya fleksibelitas pada rantai pasokan. Walaupun kelebihan persediaan itu mahal, tingkat pengisihan yang rendah juga memakan biaya tinggi, karena bisnis akan merugi bila ada pemesanan yang dibatalkan.

Salah satu masalah yang sering muncul dalam manajemen rantai pasokan adalah bullwip (bullwip efect), di mana informasi mengenai permintaan suatu produk menjadi terubah ketika melewati satu entitas ke entitas selanjutnya di sepanjang rantai pasokan. Kenaikan yang sedikit pada pada permintaan sebuah barang mungkin menyebabkab unit0unit yang berbeda pada rantai pasokan – distributor, pabrik, pemasok, pemasok sekunder (pemasok dari pemasok), dan pemasok tersier (pemasok dari pemasoknya pemasok) – untuk menimbun persediaan sehingga masing-masing mempunyai persediaan yang cukup untuk “berjaga-jaga”. Perusahaan ini bergejolak disetiap rantai pasokan, sehingga apa yang awalnya perubahan yang kecil dalam pemesanan yang telah dilaksanakan menjadi berdampak besar, menyebabkan membengkaknya biaya persediaan, produksi, gudang, dan pengiriman. (lihat figur 9.3)

Sebagai contoh, procter & Gamble ( P&G) mendapati bahwa persediaan popok pempersnya sangat berlebihan dibanyak titik dibanyak rantai pasokannya karena adanya distrorsi informasi. Walaupun jumlah yang dibeli pelanggan di toko-toko umumnya stabil, pemesanan dari distributor akan meningkat ketika P&G menawarkan promosi harga yang agresif. Komponen-komponen pampres dan popok pampres terakumulasi di gudang disepanjang rantai pasokan untuk memenuhi permintaan yang sebelumnya tidak ada. Untuk mengatasi masalah ini, P&G merevisi proses pemasaran, penjualan, dan rantai pasokannya dan menggunakan peramalan permintaan yang lebih akurat (Lee, Padmanabhan, dan Wang 1997).

Efek bullwip ini dapat dikurangi dengan cara mengurangi ketidakpastian tentang permintaan dan penawaran ketika seluruh anggota rantai pasokan berbagi informasi dinamis mengenai jumlah persediaan, jadwal, peramalan, dan pengiriman, mereka akan mempunyai pengetahuan yang lebih tepat tentang bagaimana menyesuaikan perencanaan sumber daya, produksi dan distribusi. Sistem manajemen rantai pasokan menyediakan informasi yang membantu anggota rantai pasokan membuat keputusan tentang pembelian dan penjadwalan yang lebih baik.

 Informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan fluktuasi kecil pada permintan produk menjadi diperkuat ketika bergerak mundur sepanjang rantai pasokan. Fluktuasi kecil pada penjualan eceran produk dapat menyebabkan kelebihan persediaan pada distributr, pabrik, dan pemasok.

APLIKASI MANAJEMEN RANTAI PASOKAN

Peranti lunak rantai pasokan diklarifikasikan menjadi peranti lunak untuk membantu bisnis merencanakan rantai pasokannya ( perencanaan rantai pasokan) atau peranti lunak untuk membantu bisnis menjalankan langkah-langkah rantai pasokan (pelaksanaan rantai pasokan). Sistem perencanaan rantai pasokan (supply chain planning sistem) membuat perusahaan dapat membuat peramalan permintaan bagi suatu produk  dan untuk mengembangkan perencanaan sumber daya dan peroses prosuksi untuk produk tersebut. Sistem tersebut membantu perusahaan mengambil keputusan operasional yang lebih baik, seperti menentukan beberapa banyak suatu produk harus dibuat dalam suatu periode waktu; menentukan tingkat persediaan untuk bahan mentah, barang d=setengah jadi, dan barang jadi; menentukan dimana harus menyimpan barang jadi; dan mengidentifikasi berbagai jenis transportasi yang digunakan untuk pengiriman.

Sebagai contoh, jika seorang pelanggan besar memesan dalam jumlah yang lebih besar dari biasanya, atau mengubah pesanan tersebut dalam jangka pendek, hal tersebut dapat menimbulkan dampak luas diseluruh rantai pasokan. Tambahan bahan mentah atau campuran bahan mentah yang berbeda mungin perlu dipesan lagi dari pemasok. Pabrik mungkin mengubah penjadwalan kerja. Bagian transportasi mungkin perlu menjadwal ulang pengirimannya. Peranti lunak perencanaan rantai pasokan membuat penyesuaian-penyesuain yang diperlukan pada perencanaan produksi dan distribusi. Informasi tentang perubahan ini dibagikan kesemua anggota rantai pasokan yang relevan sehingga pekerja mereka dapat dikoordinasikan. Salah satu fungsi perencanaan rantai pasokan yang paling penting dan kompleks adalah perencanaan pemintaan (deman planning), yang menentukan berapa banyak produk yang diperlukan oleh perusahaan untuk memenuhi seluruh permintaan pelanggan.

MANAJEMEN RANTAI PASOKAN DAN INTERNET

Sebelum adanya internet, koordinasi rantai pasokan terhambat oleh kesulitan dalam membuat informasi bergerak secara perlahan di berbagai sistem rantai pasokan internal yang berbeda-bedauntuk pembelian, manajemen bahan mentah, produksi, dan distribusi. Kesulitan lainnya adalah dalam berbagi informasi dengan rantai pasokan eksternal karena sistem pemasok, distributor, atau penyedia logistik, didasarkan pada standar dan platform teknologi yang tidak kompatibel. Sistem perusahaan dapat menawarkan berbagai intefrasi proses rantai pasokan internal tetapi sistem tersebut tidak dirancang untuk  menangani proses rantai pasokan eksternal.

Beberapa fungsi integrasi rantai pasokan ditawarkan dengan harga rendah menggunakan teknologi internet. Perusahaan-perusaan menggunkan intranet untuk meningkatkan koordinasi antara proses-proses rantai pasokan internal mereka, dan ekstranet mengordinasi proses-proses rantai pasokanyang digunakan bersama mitra bismis mereka (lihat figur 9-4).

Dengan menggunakan internet dan ekstranet, seluruh anggota rantai pasokan dengan mudah berkomunikasi satu sama lain menggunakan informasi yang terbaru untuk menyesuaikan pembelian, logistik, produksi, pengepakan, dan penjadwalan. Seorang manajer akan menggunkan tampilan Web untuk masuk ke dalam sisitem pemasok untuk menentukan apakah persediaan dan kemampuan produksi mereka dapat memenuhi permintaan untuk produk perusahaan tersebut. Mitra-mitra bisnis akan menggunakan perangkat manajemen rantai pasokan berbasis Web untuk berkolabirasi secara  online  dalam membuat peramalan. Petugas penjualan dapat mengakses jadwal produksi pemasok dan informasi logistiknya untuk memantau status pesanan pelanggan. Kebanykan perusahaan sekarang ini memakai pemasok dari berbagai negara dan internet membantu mereka mengoordinasikan pengolahan sumber diluar negri, transportasi, komunikasi, keuangan, dan kepatuhan terhadap peraturan bea cukai.

RANTAI PASOKAN YANG DIPENGARUHI PERMINTAAN:

DARI PRODUKSI DORONG HINGGA TARIK DAN RESPONS PELANGGAN YANG EFISIEN

Sistem manajemen rantai pasokan yang lama lebih banyak ditentukan oleh model dorong (yang juga dikenal sebagai model build-to-stock). Dalam model dorong (push-based model), jadwal produksi utama didasarkan pada peraalan atau tebakan berbagai mengenai permintaan produk, dan prouk-produk dengan demikian menjadi “didorong” kepada pelanggan. Dengan arus informasi baru yang dimungkinkan oleh adanya perangkat-perangkat berbasis web, manajemen rantai pasokan lebih mudah akan mengikuti model tarik. Dalam model tarik (pull-based model), yang juga dikenal sebagai model yang digerakkan oleh permintaan atau build-to-order, pesanan dari pelanggan akan menyebabkan kejadian-kejadian dalam rantai pasokan. Pihak produsen hanya menggunakan informasi permintaan pesanan yang aktual untuk mendorong penjadwalan produksi mereka dan pembelian dari komponen dan bahan mentah seperti yang diilustrasikan pada figur 9-5.

Internet dan teknologi internet memungkinkan perpindahan dari rantai pasokan berurutan, dimana informasi dan material mengalir secara berurutan dari perusahaan keperusahaan kebeberapa rantai pasokan yang berlangsung bersamaan. Sistem ini memungkinkan komunikasi yang simultan dan multidireksional mengenai persediaan, pemesanan, dan kapasitas setiap anggotanya, mengoptimalkan aktivitas dari masing-masing perusahaan dan kelompok perusahaan yang berinteraksi dalam pasar e-commerce (plihat figur9-6)

Manajemen perubahan pada PT. Kereta Api Indonesia

I.                   PENDAHULUAN

A.      Latarbelakang

Perubahan akan terjadi pada berbagai bidang kehidupan, baik individu, kelompok masyarakat, lembaga, organisasi, termasuk perusahaan. Perubahan yang dimaksud meliputi misalnya perubahan dalam perilaku, perubahan dalam sistem nilai, perubahan dalam metode dan cara bekerja, perubahan dalam peralatan yang digunakan, perubahan dalam cara berfikir, dan perubahan dalam hal bersikap. Perubahan juga bisa bermakna melakukan hal-hal dengan cara baru, memasang sistem baru, mengikuti prosedur-prosedur manajemen baru, penggabungan, melakukan reorganisasi, atau terjadinya peristiwa yang sangat mengganggu dan sangat signifikan. Perubahan dalam organisasi sangat penting dilakukan agar perusahaan dapat mempunyai daya saing sehingga perusahaan dapat bertahan dan tetap ada dalam interaksi dengan lingkungan luar.

Salah satu perusahaan yang melakukan perubahan adalah PT Kereta Api Indonesia (PT KAI). Direktur PT KAI mengetahui bahwa organisasi yang tidak dapat mengikuti perubahan dan permintaan pasar pasti akan hancur. Oleh karena itu berbagai inovasi digagas oleh direktur PT KAI demi memberikan pelayanan yang terbaik. Sebenarnya perubahan dan inovasi oleh PT KAI ini merupakan bagian dari self renewing system yakni sebuah sistem yang mempunyai mekanisme memperbarui dirinya sendiri sesuai perkembangan lingkungan internal dan eksternalnya.

B.       Rumusan masalah

1.    Bagaimana perubahan-perubahan yang dilakukan PT KAI ?

2.    Bagaimana dampak yang terjadi dengan adanya perubahan dari PT KAI ?

C.      Profil perusahaan

          PT Kereta Api Indonesia (Persero) adalah Badan Usaha Milik Negara Indonesia yang menyelenggarakan jasa angkutan kereta api. Layanan PT Kereta Api Indonesia (Persero) meliputi angkutan penumpang dan barang (Wikipedia, 2014). Adapun visi serta misi perusahaan adalah sebagai berikut:

·           Visi   : “Menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus pada pelayanan pelanggan dan memenuhi harapan stakeholders”

·           Misi   : “Menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha penunjangnya melalui praktik bisnis dan model organisasi terbaik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi bagi stakeholders dan kelestarian lingkungan berdasarkan empat pilar utama yaitu : Keselamatan, Ketepatan waktu, Pelayanan dan Kenyamanan”.

D.      Sejarah singkat perusahaan

       Seusai Proklamasi Kemerdekaan Indonesia dikumandangkan pada 17 Agustus 1945, karyawan perusahaan kereta api yang tergabung dalam Angkatan Moeda Kereta Api (AMKA) mengambil alih kekuasaan perkeretaapian dari Jepang. Pada tanggal 28 September 1945, kekuasaan perkeretaapian berada di bawah tangan bangsa Indonesia yang ditegaskan oleh pembacaan pernyataan sikap oleh Ismangil dan sejumlah anggota AMKA, sehingga sudah tidak ada campur tangan oleh Jepang. Maka pada tanggal 28 September 1945, ditetapkan sebagai Hari Kereta Api serta dibentuknya Djawatan Kereta Api Repoeblik Indonesia (DKARI). Nama DKARI kemudian diubah menjadi Perusahaan Negara Kereta Api (PNKA). Nama itu diubah lagi menjadi Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA) pada tanggal 15 September 1971. Pada tanggal 2 Januari 1991, nama PJKA secara resmi diubah menjadi Perusahaan Umum Kereta Api (Perumka) dan semenjak tanggal 1 Juni 1999 diubah menjadi PT Kereta Api Indonesia (Persero) sampai sekarang.

II.                PEMBAHASAN

A.      Konsep Perubahan

1.      Perubahan Organisasi

   Perubahan adalah sesuatu yang biasa terjadi dalam sebuah organisasi. Menurut Kurt Lewin dalam Coram dan Bernard (2001) perubahan organisasi merupakan suatu proses yang sistematis yakni perubahan dari sebuah topik yang hanya menarik untuk beberapa akademisi dan praktisi menjadi suatu topik yang menarik untuk para eksekutive perusahaan untuk kelangsungan hidup organisasi.

Perubahan dalam organisasi dibedakan ke dalam dua jenis, antara lain :

a.         Perubahan operasional, yaitu perubahan yang bersifat parsial dan umumnya tidak menimbulkan dampak yang besar bagi unit-unit lain. Misalnya perubahan kemasan produk dan seragam karyawan.

b.         Perubahan strategis, yaitu perubahan yang menimbulkan dampak luas dan memerlukan unit-unit terkait, atau bahkan seluruh komponen perusahaan. Jika satu komponen diubah maka komponen yang lain akan ikut berubah. Macam-macam perubahan strategis antara lain :

·      Perubahan budaya dan nilai-nilai dasar perubahan.

·      Perubahan arah/fokus bisnis.

·      Perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan (revenue) atau pemakaian sumber daya-sumber daya.

Bagi daft (2004), perubahan strategis adalah sebuah perubahan yang cenderung radikal, dan perubahan operasional di nilai tak ubahnya sebagai perubahan incremental.

a.         Perubahan incremental adalah perubahan yang secara kontinyu dilakukan suatu organisasi untuk memelihara keseimbangan umum organisasi. Biasanya perubahan seperti ini dilakukan terbatas pada salah satu bagian organisasi dan dampaknya relatif hanya di rasakan oleh bagian itu sendiri. Misalnya, perbaikan mesin-mesin (introduksi mesin-mesin baru yang lebih efisien, lebih fleksibel).

b.         Perubahan radikal cenderung mengubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi. Biasanya perubahan ini mentransformasi seluruh bagian institusi. Misalnya, perubahan struktur organisasi dari vertical-fungsional menjadi matrix, horizontal-teamwork.

2.      Kekuatan yang Mendorong Perubahan

Kekuatan-kekuatan lingkungan dimana organisasi mereka beroperasi secara konstan berubah dan mereka harus beradaptasi dengan perubahan-perubahan itu agar tetap survive. Perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi ditimbulkan oleh aneka macam kekuatan eksternal dan internal, yang sering kali berinteraksi hingga mereka saling memperkuat satu sama lainnya.

Menurut Kinicki dan Kreitner (2003) perubahan dapat dipicu oleh faktor-faktor :

a.         Faktor eksternal, pemicunya :

·      Karakteristik demografi, yang terdiri dari usia, pendidikan, gender, dan migrasi.

·      Peningkatan teknologi, berupa otomatisasi industry dan perkantoran.

·      Perubahan pasar, terdiri atas merger dan akuisisi.

·      Tekanan sosial dan politik, seperti terjadinya perang, krisis nilai dan krisis kepemimpinan.

b.         Faktor internal, pemicunya :

·      Masalah sumber daya manusia, berupa peningkatan kebutuhan, ketidakpuasan kerja, produktivitas, dan lain-lain.

B.       Perubahan yang Terjadi Pada PT. KAI

   1.      Perubahan Logo PT. KAI

       Perubahan logo pada PT KAI diinstruksikan oleh Ignasius Jonan selaku Direktur Utama PT KAI yang baru untuk mengawali langkah PT KAI ke dalam tingkat yang lebih tinggi lagi. Beliau bertanggungjawab atas kinerja PT KAI dan ingin menyebarkan semangat baru kepada semua insan PT KAI. Selama ini beliau melihat PT KAI cenderung bergerak lambat dan stagnan karena masih dibantu oleh dana negara, sehingga sulit untuk berkembang. Beliau merasa sudah saatnya PT KAI bergerak mandiri. Oleh karena itu, semangat “Bangun dan Lari!” segera disuarakan oleh beliau untuk menyadarkan semua insan PT KAI bahwa sudah sepantasnya PT KAI sebagai perusahaan jasa kereta api terbesar bergerak cepat dan mandiri tanpa bantuan pemerintah. Penyuaraan semangat baru ini ditandai dengan perubahan logo yang diresmikan pada tanggal 28 September 2011, tepat pada hari ulng tahun PT KAI yang ke 66.

       Selain itu, perubahan ini juga dilatarbelakangi oleh rencana pemerintah yang akan mendatangkan perusahaan swasta untuk masuk dalam industri perkeretaapian Indonesia, sehingga persaingan dalam memberi pelayanan terbaik akan terwujud dan monopoli perusahaan yang terjadi akan berakhir. Oleh karena itu, perubahan logo ini menjadi salah satu realisasi dari semangat “Bangun dan Lari!” yaitu sebuah langkah cepat yang diambil oleh PT KAI untuk mewaspadai adanya persaingan yang ketat dari perusahaan swasta lain dengan cara memperlihatkan citra yang lebih baik kepada masyarakat dengan lebih awal sebelum perusahaan swasta datang. Tujuan Perubahan Logo PT KAI Tujuan umum dari perubahan logo itu sendiri adalah PT KAI ingin menunjukkan kepada masyarakat luas bahwa PT KAI sudah berubah. PT KAI melakukan perubahan dalam bentuk restrukturisasi dan reformasi, sehingga berpengaruh dalam perubahan nilai, mindset serta budaya kerja dalam PT KAI itu sendiri.

Perubahan logo yang terjadi pada PT. KAI yaitu :

a.       Logo DKA, PNKA, dan PJKA (Tahun 1953 - Tahun1988)

Logo DKA, PNKA, dan PJKA (Tahun 1953 - Tahun1988) 

b.      Logo segilima warna biru PJKA (Tahun 1988- Tahun 1990)

      Logo segilima warna biru PJKA (Tahun 1988- Tahun 1990) 

c.       Logo Perumka dan PT Kereta Api (26 April 1991 - 28 September 2011)

Logo Perumka dan PT Kereta Api (26 April 1991 - 28 September 2011) 

d.      Logo PT Kereta Api Indonesia (28 September 2011-sekarang)

     Logo PT Kereta Api Indonesia (28 September 2011-sekarang)


Berdasarkan konsep yang telah dipaparkan diatas, perubahan logo yang dilakukan oleh PT KAI termasuk ke dalam perubahan operasional karena tidak menimbulkan dampak yang besar bagi unit-unit yng lain.

    2.      Perubahan Teknologi

       Setelah adanya sistem pemesanan tiket secara online, selanjutnya perubahan teknologi yang dilakukan oleh PT. KAI diantaranya adalah memberlakukan sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket secara mandiri. Hanya dengan memasukkan nomer booking  dan nomor identitas atau KTP, kemudian stasiun keberangkatannya, penumpang yang telah membeli tiket secara online atau melalui minimarket, bisa langsung mencetak tiketnya sendiri lewat printer atau mesin pencetak yang ada tanpa perlu antri di loket. Layanan self check in ini memudahkan pengguna KA dalam mendapatkan tiket. Penumpang yang sudah memesan tiket di cannel eksternal atau agen resmi dan sudah mendapatkan kode booking tidak perlu lagi antri di loket stasiun, bisa mencetak sendiri di sistem self check tersebut. Saat ini sistem ini baru tersedia di beberapa Stasiun besar di Indonesia.

       Perubahan sistem yang dilakukan oleh PT KAI ini merupakan perubahan strategis, dimana terdapat perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan (revenue) dan pemakaian sumber daya teknologi untuk menerapkan sistem baru tersebut.

    3.      Perubahan Layanan

       Pada tahun 2009, PT KAI melakukan restrukturisasi terhadap 4 layanan  yaitu pelayanan, keamanan, kenyamanan, dan ketepatan waktu. Perubahan yang dilakukan olek PT KAI ini merupakan perubahan strategis yang cenderung radikal karena melakukan perubahan arah/focus bisnis.

C.      Faktor Pemicu Perubahan

                 Pergantian Direksi pada tahun 2009 membuat perusahaan menjadi semakin giat dalam melakukan banyak perubahan dan perbaikan dalam berbagai aspek bisnis perusahaan, mulai dari perubahan struktur organisasi yang semula konvensional menjadi lebih modern, revitalisasi asset-asset perusahaan, pembenahan prosedur perusahaan, pengelolaan SDM perusahaan secara menyeluruh, dan lain-lain. Sebelumnya, kereta api dan stasiun di Indonesia identik dengan kekumuhan dan kesemrawutan, banyak keluhan dari masyarakat akan buruknya pelayanan PT KAI (DetikNews, 2011). Ditambah pula dengan adanya tekanan publik terkait dengan keamanan dan kenyamanan serta keselamatan transportasi kereta api. Namun, PT KAI belum juga menanggapi keluhan dari masyarakat untuk memperbaiki pelayanannya. Beberapa hal inilah yang menyebabkan PT KAI harus membuat perubahan – perubahan yang mampu membuat sistem operasional menjadi lebih baik.

                 Faktor pemicu perubahan yang dilakukan PT KAI merupakan faktor eksternal yang dikarenakan adanya tekanan sosial dari lingkungan.

D.      Hambatan dalam Proses Perubahan

          Dalam melakukan perubahan teknologi yang dilakukan PT KAI untuk penjualan tiketnya yaitu menggunakan sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket secara mandiri, ada beberapa hambatan yang dihadapi oleh perubahan ini, diantaranya adalah :

1.      Sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket secara mandiri belum menyeluruh di semua stasiun di seluruh Indonesia, hanya ada di beberapa stasiun besar saja.

2.      Sistem ‘Self Check In’ belum tersosialisasikan di semua kalangan masyarakat.

3.      Banyak pengguna kereta api yang masih bingung menggunakan sistem ini, dikarenakan memang karena sistem ini masih tergolong baru dan butuh pembelajaran untuk semua masyarakat yang akan menggunakannya.

    Itulah beberapa hal yang membuat perubahan untuk menggunakan sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket secara mandiri ini belum dilakukan secara menyeluruh.

E.       Dampak Perubahan

Dampak yang terjadi setelah adanya perubahan pada sistem penjualan tiket PT KAI yaitu menggunakan sistem ‘Self Check In’ adalah penumpang kereta api yang sudah memesan tiket di cannel eksternal atau agen resmi dan sudah mendapatkan kode booking tidak perlu lagi antri di loket stasiun, karena bisa mencetak sendiri di sistem self check tersebut. Hal ini membuat penumpang KA tidak perlu membuang banyak waktunya untuk antri di loket stasiun. Bagi PT KAI, adanya sistem ini mempermudah pekerjaan petugas karena semua telah dilakukan secara komputerisasi. 

   

III.             SIMPULAN

            Perubahan-perubahan yang dilakukan oleh PT Kereta Api Indonesia diantaranya adalah perubahan logo yang merupakan perubahan operasional yang tidak mempunyai dampak yang terlalu besar bagi unit-unit kerja yang lain, selain itu adanya perubahan teknologi yang digunakan yaitu menggunakan sistem baru ‘Self Check In’ atau cetak tiket secara mandiri yang tergolong perubahan strategis karena menggunakan cara kerja yang baru dengan menggunakan sumber daya teknologi. Selain itu, adanya restrukturisasi pada empat layanan yag dilakukan oleh PT KAI merupakan perubahan strategis yang berarah pada pengubahan fokus bisnis perusahaan.

            Penerapan berbagai perubahan ini memiliki hambatan yang berasal dari eksternal yaitu adanya tekanan sosial berasal dari lingkungan masyarakat yang membuat PT KAI harus beradaptasi dengan tuntutan tersebut dan melakukan perubahan-perubahan tersebut agar PT KAI menjadi semakin baik.



Baca juga drama terbaru korea milik saya

Manajemen Perubahan pada PT Nutrifood

Penerapan inovasi produk pada PT. Nutrifood pada produk susu berprotein L-Men

Disusun oleh:

PRAYUDHA SETYA UTAMA (122210039)

KELAS: R1

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH PURWOREJO

2014

PENDAHULUAN

A.    Latar Belakang

Dewasa ini, pola hidup sehat telah menginspirasi para pria Indonesia untuk mendapatkan tubuh yang atletis, ideal, dan tentunya dengan massa otot yang optimal. Dalam mendukung pencapaian tujuan tersebut, banyak faktor yang perlu diperhatikan seperti olahraga yang teratur, istirahat yang cukup, serta pemenuhan zat gizi yang tepat yang berperan penting dalam meningkatkan pembentukan massa otot.

Protein adalah salah satu hal yang dibutuhkan tubuh agar hidup selalu sehat. Protein sendiri mempunyai banyak fungsi di tubuh kita. Pada dasarnya protein menunjang keberadaan setiap sel tubuh, proses kekebalan tubuh. Setiap orang dewasa harus sedikitnya  mengkonsumsi 1 gram protein pro kg berat tubuhnya. Kekurangan protein dapat berakibat fatal, seperti kerontokan rambut (rambut terdiri dari 9-100% dari protein), penyakit kekurangan protein (kwashiorkor), kekurangan yang terus menerus berakibat kematian (zakariaib.multiply.com).

Protein merupakan zat gizi utama yang berperan penting untuk proses pembentukan otot tubuh secara optimal. Konsumsi protein yang disarankan yakni pada saat sebelum dan sesudah latihan beban, yang terbukti meningkatkan massa otot seseorang. Konsumsi protein sebelum latihan ini berfungsi menyediakan asam amino untuk pembentukan otot, sedangkan setelah latihan membantu menjaga ketersediaan asam amino dalam proses pemuliham serta pembentukan otot yang baru. Oleh karena itu, pemenuhan kebutuhan protein sebelum dan sesudah latihan harus selalu diperhatikan. Salah satu produk yang dapat bermanfaat untuk memenuhi kebutuhan protein manusia setiap harinya yaitu produk susu berprotein tinggi.

Gaya hidup masyarakat modern seperti inilah yang dimanfaatkan oleh perusahaan produk kesehatan untuk menciptakan produk kesehatan yang dapat dikonsumsi oleh masyarakat secara mudah. Sebuah perusahaan atau pengusaha tidak dapat hanya memproduksi produk massal di dunia ini. Karena sekarang masyarakat semakin kompleks, dan juga kebutuhan mereka mengacu kepada harga diri. Bisa  dijelaskan sebagai berikut, konsumen dapat berpikir walaupun susu penting untuk kesehatan, tetapi minum susu bayi tidak menyelesaikan masalah kesehatan mereka, bahkan kesannya malah bikin malu karena minum minuman anak-anak.

Jadi supaya dapat memenuhi kebutuhan konsumen di era gaya hidup moderen ini, penting untuk membuat inovasi produk (perubahan produk) berdasarkan target pasar dan segmentasi. Jika Anda hanya memproduksi dan menjual produk yang umum, mungkin Anda tidak dapat meraih konsumen yang lebih banyak yang seharusnya membutuhkan produk itu secara tidak langsung tetapi tidak cocok karena gaya hidup, usia dan faktor lainnya.

Dari fakta inilah PT.Nutrifoods menciptakan produk susu cair berprotein tinggi khusus pria dengan kemasan yang mudah untuk dibawa dimanapun, dengan  tetap menjaga kualitas dari produk itu sendiri yang diberi nama  “L-Men Ready to Go” yang merupakan produk susu cair berkemasan  tetra pack yang memposisikan diri sebagai salah satu alternatif sumber protein praktis siap minum yang berfungsi untuk memenuhi kebutuhan protein pria sebelum dan sesudah latihan olah raga. Produk baru ini merupakan  bentuk  inovasi dari produk susu L-Men sebelumnya yang masih diproduksi berupa susu bubuk dengan kemasan yang cukup besar dan kurang praktis. Dengan kandungan protein tinggi sebesar 15 g/saji, L-Men Ready to Go membantu menjaga ketersediaan asam amino dan protein yang penting dalam proses pembentukan otot. Produk L-Men Hi-Protein 2GO juga diformulasi tanpa penambahan gula dan diperkaya dengan L-Carnitine yang membantu proses pembakaran lemak tubuh selama berolahraga (http://www.nutrifood.co.id).

B.     Proses Perubahan

PT. Nutrifood Indonesia atau lebih dikenal dengan Nutrifood adalah sebuah perseroan yang mana merupakan perusahaan swasta nasional yang bergerak di industri makanan dan minuman khususnya makanan dan minuman yang memberikan manfaat untuk kesegaran, kesehatan, dan penampilan yang berkualitas internasional. Perusahaan yang bergerak di bidang asupan nutrisi di Indonesia ini merupakan produsen beragam produk makanan dan minuman kesehatan yang bermutu dan berkelas dunia. Innovation atau menciptakan ide-ide baru adalah kunci memenangkan persaingan di masa mendatang bagi PT. Nutrifood, bisa berupa terobosan (breakthrough) atau perbaikan terus menerus (continuous improvement) lingkungan yang kondusif bagi tim untuk bekerjasama  mencapai visi. Dengan terus berinovasi, diharapkan perusahaan dapat bersaing di dunia bisnis. Beberapa kegiatan yang harus dilakukan PT. Nutrifood yaitu berinovasi terhadap produknya seperti produk susu suplemen pria L-Men. Susu ini merupakan salah satu dari produk nutrifood yang diformulasikan untuk membantu pria dalam membentuk otot dan tubuh yang atletis,serta membantu memberikan asupan energi dan protein yang tinggi. Karna inovasi itu sendiri merupakan bagian dari budaya oganisasi yang dimiliki PT.Nutrifood.

Terdapat proses perubahan yang dilakukan PT. Nutrifood terhadap produk susu L-Men dari tahun ke tahun baik dari segi cita rasa, kandungan nutrisi, kemasan maupun bentuk dari produk L-Men itu sendiri. Susu L-Men yang tadinya hanya berupa susu bubuk sekarang diproduksi dalam bentuk susu cair dengan nama “L-Men ready to go” dengan kemasan yang kecil dan harga yang  lebih terjangkau. Sehingga memberi kemudahan bagi konsumen untuk mengkonsumsinya.

C.     Resiko

 Didalam melakukan sebuah inovasi adakalanya resiko akan selalu ditemui oleh sebuah perusahaan. Ada beberapa resiko yang kemungkinan bisa dihadapi oleh PT.Nutrifood terhadap inovasi produk susu bubuk L-Men menjadi susu cair L-Men itu sendiri antara lain: Financial Risk, Social Risk.

1.      Financial risk

Perusahaan akan mengeluarkan banyak biaya untuk membuat kemasan bagi produk susu cairnya dikarenakan susu cair mempunyai daya tahan yang lebih rendah atau mudah rusak secara kualitasnya dibandingkan susu bubuk, karna itu perusahaan harus menciptakan kemasan yang berkualitas yaitu kemasan tetra pak.Tetra Pak adalah pelopor teknologi Ultra High Temperature (UHT) untuk pemrosesan dan pengemasan makanan dan minuman di Indonesia.

Selain itu perusahaan juga harus mengeluarkan biaya lebih untuk melakukan proses produksi susu cairnya agar tercipta susu cair yang berkualitas yaitu menggunakan sistem pemanasan UHT, sistem ini adalah teknologi yang terbaik dan paling efektif dalam menjaga tingkat higienis sehingga produk makanan dan minuman bebas dari bakteri tanpa merubah mutu dan kandungan zat gizi yang ada di dalamnya. Proses ini memungkinkan produk tersebut disimpan dalam waktu yang lama tanpa memerlukan proses pendinginan atau bahan pengawet. Sedangkan kemasan aseptik dengan 6 lapisannya mampu menjaga kesterilan produk selama dalam kemasan, serta melindungi produk dari efek buruk seperti cahaya dan oksigen.

Nutrifood bekerjasama dengan Tetra Pak, menghadirkan L-Men Hi-Protein 2 GO yang  mudah dikonsumsi dan dapat diperoleh di mana saja. Tetra Pak sangat mendukung visi produsen L-Men dalam mengembangkan indusri susu cair dan minuman lainnya, untuk memenuhi kecukupan nutrisi bagi seluruh konsumen di Indonesia.

Akan banyak biaya yang dikeluarkan PT.Nutrifood untuk melakukan inovasi produk susu bubuk L-Men menjadi susu cair L-Men Hi-Protein 2GO.

2.      Social Risk

Selain financial risk PT. Nutrifood juga dapat mengalami social risk didalam memperkenalkan produk susu cair L-men di pasaran, karena penerimaan dari orang lain merupakan hal yang sangat penting untuk mengembangkan sebuah usaha.

Apabila produk yang diciptakan dapat diterima orang lain maka akan menciptakan profit bagi perusahaan, dan apabila produk yang diciptakan tidak dapat diterima oleh orang lain maka produk yang diciptakan tidak akan dapat terjual secara maksimal dan mengakibatkan kerugian bagi perusahaan nutrifood itu sendiri.

Produk susu L-Men cair harus mampu memberikan kualitas yang jauh lebih baik dalam segi rasa maupun nutrisi yang terkandung didalam produknya, sehingga konsumen dapat percaya bahwa mengkonsumsi susu cair mempunyai manfaat lebih dibandingkan produk susu bubuk yang diproduksi sebelumnya.

3.      Time Risk

Didalam melakukan sebuah inovasi produk, PT. Nutrifood akan membutuhkan waktu yang lama untuk melakukan inovasi produk susu L-Men cairnya.

Perusahaan akan melakukan riset untuk menciptakan susu cair yang berkualitas  dan tidak mudah rusak. Selain itu perusahaan juga akan butuh waktu untuk memilih kemasan yang  berkualitas baik untuk mengemas produk susu cair L-Men.

D.    Hambatan

1.      Harga

Dalam segi harga produk susu L-Men relatif mahal dikarenakan segmentasi pasar yang dilakukan oleh PT.Nutrifood yaitu kalangan menengah keatas dengan menciptakan produk premium.

2.      Budaya

Tidak semua masyarakat indonesia mempunyai gaya hidup sehat dan mereka juga tidak selalu menyukai produk susu. Faktor budaya ini juga dapat mempengaruhi dari proses penjualan produk susu Lmen itu sendiri, yang harus dilakukan Perusahaan yaitu merubah persepsi masyarakat terhadap produk susu dimulai dari usia dini. Dengan sering melakukan program CSR dan sosialisasi mengenai manfaat susu bagi tubuh.

3.      Pesaing

Perusahaan Nutrifood harus senantiasa melakukan inovasi dalam produk L-Men agar selalu dapat menjadi Market Leader didalam  mempertahankan dan memberi kepuasan pelangganya, sehingga poduk susu berprotein tinggi L-Men tidak kalah saing dengan para pesaing susu berprotein tinggi lainya.