Manajemen perubahan pada PT. Kereta Api Indonesia

I.                   PENDAHULUAN

A.      Latarbelakang

Perubahan akan terjadi pada berbagai bidang kehidupan, baik individu, kelompok masyarakat, lembaga, organisasi, termasuk perusahaan. Perubahan yang dimaksud meliputi misalnya perubahan dalam perilaku, perubahan dalam sistem nilai, perubahan dalam metode dan cara bekerja, perubahan dalam peralatan yang digunakan, perubahan dalam cara berfikir, dan perubahan dalam hal bersikap. Perubahan juga bisa bermakna melakukan hal-hal dengan cara baru, memasang sistem baru, mengikuti prosedur-prosedur manajemen baru, penggabungan, melakukan reorganisasi, atau terjadinya peristiwa yang sangat mengganggu dan sangat signifikan. Perubahan dalam organisasi sangat penting dilakukan agar perusahaan dapat mempunyai daya saing sehingga perusahaan dapat bertahan dan tetap ada dalam interaksi dengan lingkungan luar.

Salah satu perusahaan yang melakukan perubahan adalah PT Kereta Api Indonesia (PT KAI). Direktur PT KAI mengetahui bahwa organisasi yang tidak dapat mengikuti perubahan dan permintaan pasar pasti akan hancur. Oleh karena itu berbagai inovasi digagas oleh direktur PT KAI demi memberikan pelayanan yang terbaik. Sebenarnya perubahan dan inovasi oleh PT KAI ini merupakan bagian dari self renewing system yakni sebuah sistem yang mempunyai mekanisme memperbarui dirinya sendiri sesuai perkembangan lingkungan internal dan eksternalnya.

B.       Rumusan masalah

1.    Bagaimana perubahan-perubahan yang dilakukan PT KAI ?

2.    Bagaimana dampak yang terjadi dengan adanya perubahan dari PT KAI ?

C.      Profil perusahaan

          PT Kereta Api Indonesia (Persero) adalah Badan Usaha Milik Negara Indonesia yang menyelenggarakan jasa angkutan kereta api. Layanan PT Kereta Api Indonesia (Persero) meliputi angkutan penumpang dan barang (Wikipedia, 2014). Adapun visi serta misi perusahaan adalah sebagai berikut:

·           Visi   : “Menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus pada pelayanan pelanggan dan memenuhi harapan stakeholders”

·           Misi   : “Menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha penunjangnya melalui praktik bisnis dan model organisasi terbaik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi bagi stakeholders dan kelestarian lingkungan berdasarkan empat pilar utama yaitu : Keselamatan, Ketepatan waktu, Pelayanan dan Kenyamanan”.

D.      Sejarah singkat perusahaan

       Seusai Proklamasi Kemerdekaan Indonesia dikumandangkan pada 17 Agustus 1945, karyawan perusahaan kereta api yang tergabung dalam Angkatan Moeda Kereta Api (AMKA) mengambil alih kekuasaan perkeretaapian dari Jepang. Pada tanggal 28 September 1945, kekuasaan perkeretaapian berada di bawah tangan bangsa Indonesia yang ditegaskan oleh pembacaan pernyataan sikap oleh Ismangil dan sejumlah anggota AMKA, sehingga sudah tidak ada campur tangan oleh Jepang. Maka pada tanggal 28 September 1945, ditetapkan sebagai Hari Kereta Api serta dibentuknya Djawatan Kereta Api Repoeblik Indonesia (DKARI). Nama DKARI kemudian diubah menjadi Perusahaan Negara Kereta Api (PNKA). Nama itu diubah lagi menjadi Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA) pada tanggal 15 September 1971. Pada tanggal 2 Januari 1991, nama PJKA secara resmi diubah menjadi Perusahaan Umum Kereta Api (Perumka) dan semenjak tanggal 1 Juni 1999 diubah menjadi PT Kereta Api Indonesia (Persero) sampai sekarang.

II.                PEMBAHASAN

A.      Konsep Perubahan

1.      Perubahan Organisasi

   Perubahan adalah sesuatu yang biasa terjadi dalam sebuah organisasi. Menurut Kurt Lewin dalam Coram dan Bernard (2001) perubahan organisasi merupakan suatu proses yang sistematis yakni perubahan dari sebuah topik yang hanya menarik untuk beberapa akademisi dan praktisi menjadi suatu topik yang menarik untuk para eksekutive perusahaan untuk kelangsungan hidup organisasi.

Perubahan dalam organisasi dibedakan ke dalam dua jenis, antara lain :

a.         Perubahan operasional, yaitu perubahan yang bersifat parsial dan umumnya tidak menimbulkan dampak yang besar bagi unit-unit lain. Misalnya perubahan kemasan produk dan seragam karyawan.

b.         Perubahan strategis, yaitu perubahan yang menimbulkan dampak luas dan memerlukan unit-unit terkait, atau bahkan seluruh komponen perusahaan. Jika satu komponen diubah maka komponen yang lain akan ikut berubah. Macam-macam perubahan strategis antara lain :

·      Perubahan budaya dan nilai-nilai dasar perubahan.

·      Perubahan arah/fokus bisnis.

·      Perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan (revenue) atau pemakaian sumber daya-sumber daya.

Bagi daft (2004), perubahan strategis adalah sebuah perubahan yang cenderung radikal, dan perubahan operasional di nilai tak ubahnya sebagai perubahan incremental.

a.         Perubahan incremental adalah perubahan yang secara kontinyu dilakukan suatu organisasi untuk memelihara keseimbangan umum organisasi. Biasanya perubahan seperti ini dilakukan terbatas pada salah satu bagian organisasi dan dampaknya relatif hanya di rasakan oleh bagian itu sendiri. Misalnya, perbaikan mesin-mesin (introduksi mesin-mesin baru yang lebih efisien, lebih fleksibel).

b.         Perubahan radikal cenderung mengubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi. Biasanya perubahan ini mentransformasi seluruh bagian institusi. Misalnya, perubahan struktur organisasi dari vertical-fungsional menjadi matrix, horizontal-teamwork.

2.      Kekuatan yang Mendorong Perubahan

Kekuatan-kekuatan lingkungan dimana organisasi mereka beroperasi secara konstan berubah dan mereka harus beradaptasi dengan perubahan-perubahan itu agar tetap survive. Perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi ditimbulkan oleh aneka macam kekuatan eksternal dan internal, yang sering kali berinteraksi hingga mereka saling memperkuat satu sama lainnya.

Menurut Kinicki dan Kreitner (2003) perubahan dapat dipicu oleh faktor-faktor :

a.         Faktor eksternal, pemicunya :

·      Karakteristik demografi, yang terdiri dari usia, pendidikan, gender, dan migrasi.

·      Peningkatan teknologi, berupa otomatisasi industry dan perkantoran.

·      Perubahan pasar, terdiri atas merger dan akuisisi.

·      Tekanan sosial dan politik, seperti terjadinya perang, krisis nilai dan krisis kepemimpinan.

b.         Faktor internal, pemicunya :

·      Masalah sumber daya manusia, berupa peningkatan kebutuhan, ketidakpuasan kerja, produktivitas, dan lain-lain.

B.       Perubahan yang Terjadi Pada PT. KAI

   1.      Perubahan Logo PT. KAI

       Perubahan logo pada PT KAI diinstruksikan oleh Ignasius Jonan selaku Direktur Utama PT KAI yang baru untuk mengawali langkah PT KAI ke dalam tingkat yang lebih tinggi lagi. Beliau bertanggungjawab atas kinerja PT KAI dan ingin menyebarkan semangat baru kepada semua insan PT KAI. Selama ini beliau melihat PT KAI cenderung bergerak lambat dan stagnan karena masih dibantu oleh dana negara, sehingga sulit untuk berkembang. Beliau merasa sudah saatnya PT KAI bergerak mandiri. Oleh karena itu, semangat “Bangun dan Lari!” segera disuarakan oleh beliau untuk menyadarkan semua insan PT KAI bahwa sudah sepantasnya PT KAI sebagai perusahaan jasa kereta api terbesar bergerak cepat dan mandiri tanpa bantuan pemerintah. Penyuaraan semangat baru ini ditandai dengan perubahan logo yang diresmikan pada tanggal 28 September 2011, tepat pada hari ulng tahun PT KAI yang ke 66.

       Selain itu, perubahan ini juga dilatarbelakangi oleh rencana pemerintah yang akan mendatangkan perusahaan swasta untuk masuk dalam industri perkeretaapian Indonesia, sehingga persaingan dalam memberi pelayanan terbaik akan terwujud dan monopoli perusahaan yang terjadi akan berakhir. Oleh karena itu, perubahan logo ini menjadi salah satu realisasi dari semangat “Bangun dan Lari!” yaitu sebuah langkah cepat yang diambil oleh PT KAI untuk mewaspadai adanya persaingan yang ketat dari perusahaan swasta lain dengan cara memperlihatkan citra yang lebih baik kepada masyarakat dengan lebih awal sebelum perusahaan swasta datang. Tujuan Perubahan Logo PT KAI Tujuan umum dari perubahan logo itu sendiri adalah PT KAI ingin menunjukkan kepada masyarakat luas bahwa PT KAI sudah berubah. PT KAI melakukan perubahan dalam bentuk restrukturisasi dan reformasi, sehingga berpengaruh dalam perubahan nilai, mindset serta budaya kerja dalam PT KAI itu sendiri.

Perubahan logo yang terjadi pada PT. KAI yaitu :

a.       Logo DKA, PNKA, dan PJKA (Tahun 1953 - Tahun1988)

Logo DKA, PNKA, dan PJKA (Tahun 1953 - Tahun1988) 

b.      Logo segilima warna biru PJKA (Tahun 1988- Tahun 1990)

      Logo segilima warna biru PJKA (Tahun 1988- Tahun 1990) 

c.       Logo Perumka dan PT Kereta Api (26 April 1991 - 28 September 2011)

Logo Perumka dan PT Kereta Api (26 April 1991 - 28 September 2011) 

d.      Logo PT Kereta Api Indonesia (28 September 2011-sekarang)

     Logo PT Kereta Api Indonesia (28 September 2011-sekarang)


Berdasarkan konsep yang telah dipaparkan diatas, perubahan logo yang dilakukan oleh PT KAI termasuk ke dalam perubahan operasional karena tidak menimbulkan dampak yang besar bagi unit-unit yng lain.

    2.      Perubahan Teknologi

       Setelah adanya sistem pemesanan tiket secara online, selanjutnya perubahan teknologi yang dilakukan oleh PT. KAI diantaranya adalah memberlakukan sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket secara mandiri. Hanya dengan memasukkan nomer booking  dan nomor identitas atau KTP, kemudian stasiun keberangkatannya, penumpang yang telah membeli tiket secara online atau melalui minimarket, bisa langsung mencetak tiketnya sendiri lewat printer atau mesin pencetak yang ada tanpa perlu antri di loket. Layanan self check in ini memudahkan pengguna KA dalam mendapatkan tiket. Penumpang yang sudah memesan tiket di cannel eksternal atau agen resmi dan sudah mendapatkan kode booking tidak perlu lagi antri di loket stasiun, bisa mencetak sendiri di sistem self check tersebut. Saat ini sistem ini baru tersedia di beberapa Stasiun besar di Indonesia.

       Perubahan sistem yang dilakukan oleh PT KAI ini merupakan perubahan strategis, dimana terdapat perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan (revenue) dan pemakaian sumber daya teknologi untuk menerapkan sistem baru tersebut.

    3.      Perubahan Layanan

       Pada tahun 2009, PT KAI melakukan restrukturisasi terhadap 4 layanan  yaitu pelayanan, keamanan, kenyamanan, dan ketepatan waktu. Perubahan yang dilakukan olek PT KAI ini merupakan perubahan strategis yang cenderung radikal karena melakukan perubahan arah/focus bisnis.

C.      Faktor Pemicu Perubahan

                 Pergantian Direksi pada tahun 2009 membuat perusahaan menjadi semakin giat dalam melakukan banyak perubahan dan perbaikan dalam berbagai aspek bisnis perusahaan, mulai dari perubahan struktur organisasi yang semula konvensional menjadi lebih modern, revitalisasi asset-asset perusahaan, pembenahan prosedur perusahaan, pengelolaan SDM perusahaan secara menyeluruh, dan lain-lain. Sebelumnya, kereta api dan stasiun di Indonesia identik dengan kekumuhan dan kesemrawutan, banyak keluhan dari masyarakat akan buruknya pelayanan PT KAI (DetikNews, 2011). Ditambah pula dengan adanya tekanan publik terkait dengan keamanan dan kenyamanan serta keselamatan transportasi kereta api. Namun, PT KAI belum juga menanggapi keluhan dari masyarakat untuk memperbaiki pelayanannya. Beberapa hal inilah yang menyebabkan PT KAI harus membuat perubahan – perubahan yang mampu membuat sistem operasional menjadi lebih baik.

                 Faktor pemicu perubahan yang dilakukan PT KAI merupakan faktor eksternal yang dikarenakan adanya tekanan sosial dari lingkungan.

D.      Hambatan dalam Proses Perubahan

          Dalam melakukan perubahan teknologi yang dilakukan PT KAI untuk penjualan tiketnya yaitu menggunakan sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket secara mandiri, ada beberapa hambatan yang dihadapi oleh perubahan ini, diantaranya adalah :

1.      Sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket secara mandiri belum menyeluruh di semua stasiun di seluruh Indonesia, hanya ada di beberapa stasiun besar saja.

2.      Sistem ‘Self Check In’ belum tersosialisasikan di semua kalangan masyarakat.

3.      Banyak pengguna kereta api yang masih bingung menggunakan sistem ini, dikarenakan memang karena sistem ini masih tergolong baru dan butuh pembelajaran untuk semua masyarakat yang akan menggunakannya.

    Itulah beberapa hal yang membuat perubahan untuk menggunakan sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket secara mandiri ini belum dilakukan secara menyeluruh.

E.       Dampak Perubahan

Dampak yang terjadi setelah adanya perubahan pada sistem penjualan tiket PT KAI yaitu menggunakan sistem ‘Self Check In’ adalah penumpang kereta api yang sudah memesan tiket di cannel eksternal atau agen resmi dan sudah mendapatkan kode booking tidak perlu lagi antri di loket stasiun, karena bisa mencetak sendiri di sistem self check tersebut. Hal ini membuat penumpang KA tidak perlu membuang banyak waktunya untuk antri di loket stasiun. Bagi PT KAI, adanya sistem ini mempermudah pekerjaan petugas karena semua telah dilakukan secara komputerisasi. 

   

III.             SIMPULAN

            Perubahan-perubahan yang dilakukan oleh PT Kereta Api Indonesia diantaranya adalah perubahan logo yang merupakan perubahan operasional yang tidak mempunyai dampak yang terlalu besar bagi unit-unit kerja yang lain, selain itu adanya perubahan teknologi yang digunakan yaitu menggunakan sistem baru ‘Self Check In’ atau cetak tiket secara mandiri yang tergolong perubahan strategis karena menggunakan cara kerja yang baru dengan menggunakan sumber daya teknologi. Selain itu, adanya restrukturisasi pada empat layanan yag dilakukan oleh PT KAI merupakan perubahan strategis yang berarah pada pengubahan fokus bisnis perusahaan.

            Penerapan berbagai perubahan ini memiliki hambatan yang berasal dari eksternal yaitu adanya tekanan sosial berasal dari lingkungan masyarakat yang membuat PT KAI harus beradaptasi dengan tuntutan tersebut dan melakukan perubahan-perubahan tersebut agar PT KAI menjadi semakin baik.



Baca juga drama terbaru korea milik saya

Manajemen Perubahan pada PT Nutrifood

Penerapan inovasi produk pada PT. Nutrifood pada produk susu berprotein L-Men

Disusun oleh:

PRAYUDHA SETYA UTAMA (122210039)

KELAS: R1

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH PURWOREJO

2014

PENDAHULUAN

A.    Latar Belakang

Dewasa ini, pola hidup sehat telah menginspirasi para pria Indonesia untuk mendapatkan tubuh yang atletis, ideal, dan tentunya dengan massa otot yang optimal. Dalam mendukung pencapaian tujuan tersebut, banyak faktor yang perlu diperhatikan seperti olahraga yang teratur, istirahat yang cukup, serta pemenuhan zat gizi yang tepat yang berperan penting dalam meningkatkan pembentukan massa otot.

Protein adalah salah satu hal yang dibutuhkan tubuh agar hidup selalu sehat. Protein sendiri mempunyai banyak fungsi di tubuh kita. Pada dasarnya protein menunjang keberadaan setiap sel tubuh, proses kekebalan tubuh. Setiap orang dewasa harus sedikitnya  mengkonsumsi 1 gram protein pro kg berat tubuhnya. Kekurangan protein dapat berakibat fatal, seperti kerontokan rambut (rambut terdiri dari 9-100% dari protein), penyakit kekurangan protein (kwashiorkor), kekurangan yang terus menerus berakibat kematian (zakariaib.multiply.com).

Protein merupakan zat gizi utama yang berperan penting untuk proses pembentukan otot tubuh secara optimal. Konsumsi protein yang disarankan yakni pada saat sebelum dan sesudah latihan beban, yang terbukti meningkatkan massa otot seseorang. Konsumsi protein sebelum latihan ini berfungsi menyediakan asam amino untuk pembentukan otot, sedangkan setelah latihan membantu menjaga ketersediaan asam amino dalam proses pemuliham serta pembentukan otot yang baru. Oleh karena itu, pemenuhan kebutuhan protein sebelum dan sesudah latihan harus selalu diperhatikan. Salah satu produk yang dapat bermanfaat untuk memenuhi kebutuhan protein manusia setiap harinya yaitu produk susu berprotein tinggi.

Gaya hidup masyarakat modern seperti inilah yang dimanfaatkan oleh perusahaan produk kesehatan untuk menciptakan produk kesehatan yang dapat dikonsumsi oleh masyarakat secara mudah. Sebuah perusahaan atau pengusaha tidak dapat hanya memproduksi produk massal di dunia ini. Karena sekarang masyarakat semakin kompleks, dan juga kebutuhan mereka mengacu kepada harga diri. Bisa  dijelaskan sebagai berikut, konsumen dapat berpikir walaupun susu penting untuk kesehatan, tetapi minum susu bayi tidak menyelesaikan masalah kesehatan mereka, bahkan kesannya malah bikin malu karena minum minuman anak-anak.

Jadi supaya dapat memenuhi kebutuhan konsumen di era gaya hidup moderen ini, penting untuk membuat inovasi produk (perubahan produk) berdasarkan target pasar dan segmentasi. Jika Anda hanya memproduksi dan menjual produk yang umum, mungkin Anda tidak dapat meraih konsumen yang lebih banyak yang seharusnya membutuhkan produk itu secara tidak langsung tetapi tidak cocok karena gaya hidup, usia dan faktor lainnya.

Dari fakta inilah PT.Nutrifoods menciptakan produk susu cair berprotein tinggi khusus pria dengan kemasan yang mudah untuk dibawa dimanapun, dengan  tetap menjaga kualitas dari produk itu sendiri yang diberi nama  “L-Men Ready to Go” yang merupakan produk susu cair berkemasan  tetra pack yang memposisikan diri sebagai salah satu alternatif sumber protein praktis siap minum yang berfungsi untuk memenuhi kebutuhan protein pria sebelum dan sesudah latihan olah raga. Produk baru ini merupakan  bentuk  inovasi dari produk susu L-Men sebelumnya yang masih diproduksi berupa susu bubuk dengan kemasan yang cukup besar dan kurang praktis. Dengan kandungan protein tinggi sebesar 15 g/saji, L-Men Ready to Go membantu menjaga ketersediaan asam amino dan protein yang penting dalam proses pembentukan otot. Produk L-Men Hi-Protein 2GO juga diformulasi tanpa penambahan gula dan diperkaya dengan L-Carnitine yang membantu proses pembakaran lemak tubuh selama berolahraga (http://www.nutrifood.co.id).

B.     Proses Perubahan

PT. Nutrifood Indonesia atau lebih dikenal dengan Nutrifood adalah sebuah perseroan yang mana merupakan perusahaan swasta nasional yang bergerak di industri makanan dan minuman khususnya makanan dan minuman yang memberikan manfaat untuk kesegaran, kesehatan, dan penampilan yang berkualitas internasional. Perusahaan yang bergerak di bidang asupan nutrisi di Indonesia ini merupakan produsen beragam produk makanan dan minuman kesehatan yang bermutu dan berkelas dunia. Innovation atau menciptakan ide-ide baru adalah kunci memenangkan persaingan di masa mendatang bagi PT. Nutrifood, bisa berupa terobosan (breakthrough) atau perbaikan terus menerus (continuous improvement) lingkungan yang kondusif bagi tim untuk bekerjasama  mencapai visi. Dengan terus berinovasi, diharapkan perusahaan dapat bersaing di dunia bisnis. Beberapa kegiatan yang harus dilakukan PT. Nutrifood yaitu berinovasi terhadap produknya seperti produk susu suplemen pria L-Men. Susu ini merupakan salah satu dari produk nutrifood yang diformulasikan untuk membantu pria dalam membentuk otot dan tubuh yang atletis,serta membantu memberikan asupan energi dan protein yang tinggi. Karna inovasi itu sendiri merupakan bagian dari budaya oganisasi yang dimiliki PT.Nutrifood.

Terdapat proses perubahan yang dilakukan PT. Nutrifood terhadap produk susu L-Men dari tahun ke tahun baik dari segi cita rasa, kandungan nutrisi, kemasan maupun bentuk dari produk L-Men itu sendiri. Susu L-Men yang tadinya hanya berupa susu bubuk sekarang diproduksi dalam bentuk susu cair dengan nama “L-Men ready to go” dengan kemasan yang kecil dan harga yang  lebih terjangkau. Sehingga memberi kemudahan bagi konsumen untuk mengkonsumsinya.

C.     Resiko

 Didalam melakukan sebuah inovasi adakalanya resiko akan selalu ditemui oleh sebuah perusahaan. Ada beberapa resiko yang kemungkinan bisa dihadapi oleh PT.Nutrifood terhadap inovasi produk susu bubuk L-Men menjadi susu cair L-Men itu sendiri antara lain: Financial Risk, Social Risk.

1.      Financial risk

Perusahaan akan mengeluarkan banyak biaya untuk membuat kemasan bagi produk susu cairnya dikarenakan susu cair mempunyai daya tahan yang lebih rendah atau mudah rusak secara kualitasnya dibandingkan susu bubuk, karna itu perusahaan harus menciptakan kemasan yang berkualitas yaitu kemasan tetra pak.Tetra Pak adalah pelopor teknologi Ultra High Temperature (UHT) untuk pemrosesan dan pengemasan makanan dan minuman di Indonesia.

Selain itu perusahaan juga harus mengeluarkan biaya lebih untuk melakukan proses produksi susu cairnya agar tercipta susu cair yang berkualitas yaitu menggunakan sistem pemanasan UHT, sistem ini adalah teknologi yang terbaik dan paling efektif dalam menjaga tingkat higienis sehingga produk makanan dan minuman bebas dari bakteri tanpa merubah mutu dan kandungan zat gizi yang ada di dalamnya. Proses ini memungkinkan produk tersebut disimpan dalam waktu yang lama tanpa memerlukan proses pendinginan atau bahan pengawet. Sedangkan kemasan aseptik dengan 6 lapisannya mampu menjaga kesterilan produk selama dalam kemasan, serta melindungi produk dari efek buruk seperti cahaya dan oksigen.

Nutrifood bekerjasama dengan Tetra Pak, menghadirkan L-Men Hi-Protein 2 GO yang  mudah dikonsumsi dan dapat diperoleh di mana saja. Tetra Pak sangat mendukung visi produsen L-Men dalam mengembangkan indusri susu cair dan minuman lainnya, untuk memenuhi kecukupan nutrisi bagi seluruh konsumen di Indonesia.

Akan banyak biaya yang dikeluarkan PT.Nutrifood untuk melakukan inovasi produk susu bubuk L-Men menjadi susu cair L-Men Hi-Protein 2GO.

2.      Social Risk

Selain financial risk PT. Nutrifood juga dapat mengalami social risk didalam memperkenalkan produk susu cair L-men di pasaran, karena penerimaan dari orang lain merupakan hal yang sangat penting untuk mengembangkan sebuah usaha.

Apabila produk yang diciptakan dapat diterima orang lain maka akan menciptakan profit bagi perusahaan, dan apabila produk yang diciptakan tidak dapat diterima oleh orang lain maka produk yang diciptakan tidak akan dapat terjual secara maksimal dan mengakibatkan kerugian bagi perusahaan nutrifood itu sendiri.

Produk susu L-Men cair harus mampu memberikan kualitas yang jauh lebih baik dalam segi rasa maupun nutrisi yang terkandung didalam produknya, sehingga konsumen dapat percaya bahwa mengkonsumsi susu cair mempunyai manfaat lebih dibandingkan produk susu bubuk yang diproduksi sebelumnya.

3.      Time Risk

Didalam melakukan sebuah inovasi produk, PT. Nutrifood akan membutuhkan waktu yang lama untuk melakukan inovasi produk susu L-Men cairnya.

Perusahaan akan melakukan riset untuk menciptakan susu cair yang berkualitas  dan tidak mudah rusak. Selain itu perusahaan juga akan butuh waktu untuk memilih kemasan yang  berkualitas baik untuk mengemas produk susu cair L-Men.

D.    Hambatan

1.      Harga

Dalam segi harga produk susu L-Men relatif mahal dikarenakan segmentasi pasar yang dilakukan oleh PT.Nutrifood yaitu kalangan menengah keatas dengan menciptakan produk premium.

2.      Budaya

Tidak semua masyarakat indonesia mempunyai gaya hidup sehat dan mereka juga tidak selalu menyukai produk susu. Faktor budaya ini juga dapat mempengaruhi dari proses penjualan produk susu Lmen itu sendiri, yang harus dilakukan Perusahaan yaitu merubah persepsi masyarakat terhadap produk susu dimulai dari usia dini. Dengan sering melakukan program CSR dan sosialisasi mengenai manfaat susu bagi tubuh.

3.      Pesaing

Perusahaan Nutrifood harus senantiasa melakukan inovasi dalam produk L-Men agar selalu dapat menjadi Market Leader didalam  mempertahankan dan memberi kepuasan pelangganya, sehingga poduk susu berprotein tinggi L-Men tidak kalah saing dengan para pesaing susu berprotein tinggi lainya.

Manajemen Perubahan pada PT. Telkom

BAB I

PENDAHULUAN

    A.    Latar Belakang Masalah

Suatu organisasi dapat meningkatkan nilai dengan merubah struktur, budaya dan teknologi. Perubahan di dalam struktur fungsional dapat membantu menyediakan suatu pengaturan dimana orang – orang termotivasi untuk melakukannya.

Alasan mendasar organisasi memerlukan perubahan adalah karena sesuatu yang relevan bagi organisasi telah berubah, atau akan berubah. Oleh sebab itu, organisasi tidak punya pilihan lain kecuali berubah juga. Perubahan ini terjadi karena adanya dorongan dari internal dan eksternal perusahaan.

Menurunnya kinerja dari pada para karyawannya yang berujung pada pelayanan yang kurang memuaskan sering menjadi factor pemicu dari internal organisasi untuk melakuakn perubahan dan factor eksternalnya adalah persaingan bisnis yang semakin ketat.

Permasalahan  yang di alami oleh PT.Telkom terjadi di lingkungan internal,yakni menurunnya kinerja dari pada para karyawannya dan harus menyesuaikan dengan kondisi lingkungan yang ada. Sehingga PT.Telkom tbk  melakukan perubahan seperti perombakan direksi, perubahan budaya pada tagline simbol pada logo baru baru. Perubahan ini diharapkan mampu memotivasi kembali kinerja karyawan yang sempat menurun dan  meningkatkan pelayanan terhadap para pelanggannya.

   B.     Rumusan Masalah

1.      Perubahan apa sajakah yang terjadi  pada PT Telkom ?

2.      Bagaimana Aplikasi perubahan yang terjadi pada PT Telkom berdasarkan teori-teori perubahan? (keterkaitan dengan teori perubahan yang terjadi)

3.      Bagaimana perubahan dilakukan oleh PT Telkom?

4.      Mengapa perubahan dilakukan oleh PT Telkom?

5.      Apa dampak dari perubahan yang dilakukan PT Telkom?

BAB II

PEMBAHASAN

   A.    Konsep Perubahan

1.      Change Management for Organization

Perubahan adalah suatu yang sangat sulit untuk dihindari, karena perubahan didorong oleh kekuatan internal dan eksternal organisasi. Walaupun lingkungan suatu organisasi secara terus menerus mengalami perubahan, hal ini perlu adanya penilaian perubahan bagi  siklus hidup organisasi. Hal ini berhubungan dan sangat tergantung pada bentuk organisasi.

Perubahan, menurut Lewin, terjadi karena munculnya tekanan-tekanan terhadap organisasi, individu, atau kelompok.Model yang ditemukan oleh Kurt Lewin ini merupakan suatu analisis kekuatan lapangan atau lingkungan internal dan eksternal organisasi.Ia lebih mengedepankan pertanyaan “mengapa” individu, kelompok, atau organisasi melakukan perubahan.

Lewin menawarkan tiga langkah untuk melakukan perubahan organisasi, yaitu: Unfreezing, Changing, dan Refreezing.

a.  Unfreezing yaitu suatu langkah penyadaran kepada semua pihak dalam organisasi tentang perluanya perubahan.  Unfreezing akan dihadapkan dengan dilema atau disconfirmation, individu atau kelompok menjadi sadar akan kebutuhan untuk perubahan. Dalam langkah pertama ini  lebih difokuskan pada individu atau kelompok yang menolak perubahan untuk diberikan pengertian dan harapan akan adanya perubahan yang akan dilaksanakan.

b.  Changing yaitu suatu langkah nyata untuk memperkuat kekuatan pendorong (driving force) dan upaya memperlemah kekuatan penolak (resistences). Pada langkah ini diperlukan diagnosa dan model baru perilaku untuk dieksplorasi dan diuji. Pada langkah kedua ini mengandung suatu penawaran pilihan yang lebih jelas bagi kekuatan penolak. 

c.  Refreezing yaitu suatu langkah penerapan perilaku baru untuk dievaluasi dan jika memperkuat perubahan, maka perlu diadopsi. Langkah ini lebih menekankan adanya proses pembekuan, yaitu perilaku yang berhasil dirubah perlu didukung oleh adanya sistem  reward dan dilakukan dengan menggunakan pendekatan kelompok kerja.

2.   FAKTOR-FAKTOR PERUBAHAN ORGANISASI

Faktor internal

Faktor internal adalah segala keseluruhan faktor yang ada di dalam organisasi dimana factor tersebut dapat mempengaruhi organisasi dan kegiatan organisasi.Contoh Faktor Internal :  Perubahan kebijakan lingkungan,  perubahan tujuan, perluasan wilayah operasi tujuan, Volume kegiatan bertambah banyak,  Sikap & perilaku dari para anggota organisasi.

Faktor eksternal

Faktor eksternal adalah segala keseluruhan faktor yang ada di luar organisasi yang dapat mempengaruhi organisasi dan kegiatan organisasi. Beberapa factor tersebut antara lain : Politik, Hukum , Kebudayaan, Teknologi, Sumber alam, Demografi dan sebagainya.

3.           Jenis perubahan dalam organisasi.

Perubahan Terencana : perubahan terencana adalah perubahan yang dirancang dan diimplementasikan secara berurutan dan tepat waktu sebagai antisipasi dari peristiwa di masa mendatang.

Perubahan Reaktif : perubahan reaktif adalah suatu respon bertahap terhadap peristiwa ketika muncul.

   B.     Perubahan yang terjadi pada PT Telkom

Ø  Perubahan struktural

Pada tanggal  11 mei 2012 di lakukan RUPS (Rapat umum pemegang saham) yang salah satu agendanya adalah melakukan perombakan susunan direksi PT.Telkom tbk perubahan atau pun perombakan yang di lakukan ini tentunya di berlatar belakangi oleh menurunnya kinerja dari karyawan Telkom. Dengan direksi yang baru tentunya akan membawa semangat baru yang mana direktur utamanya dipimpin oleh Arief Yahya

Berikut adalah sususanan direksi yang baru:

Direktur Utama: Arief Yahya (CEO),

Direktur Keuangan: Honesti Basyir

Direktur Enterprise and Whole Sale: M Awaludin

Direktur Human Capital and General Affair: Priyantono Rudito

Direktur Information and Technology: Indra Utoyo

Direktur Compliance and Risk Management: Ririek Adriansyah

Direktur Network and Solution: Rizkan Chandra

Direktur Konsumer: Sukardi Silalahi

Sedangkan jajaran direksi Telkom yang lama:

Direktur Utama: Rinaldi Firmansyah

Direktur Keuangan: Sudiro Asno

Direktur Enterprise and Whole Sale: Arief Yahya

Direktur Human Capital and General Affair: Faisal Syam

Direktur Information and Technology: Indra utoyo

Direktur Compliance and Risk Management: Prasetio

Direktur Network and Solution: Ermady Dahlan

Ø  penyesuaian tugas dan fungsi pada beberapa unit strategis

Pada “tahun 2011”, Telkom telah melakukan penyesuaian tugas dan fungsi pada beberapa unit strategis yaitu:

a.       Mengubah nama Direktorat IT, Solution & Supply menjadi Direktorat IT, Solution & Strategic Portfolio

b.      Penambahan fungsi supply management pada Direktorat Compliance & Risk Management

c.       Perubahan struktur organisasi Internal Audit yang diselaraskan dengan kebutuhan proses audit secara komprehensif (end to end).

d.      Penggabungan Departemen Corporate Communication dan Departemen Corporate Affair untuk memastikan proses kerja yang lebih efektif dan efisien.

Pada tahun 2012 Telkom telah melakukan beberapa perubahan menyangkut pembagian tugas dan wewenang Direksi, sebagai berikut:

   1.      Mengalihkan tugas dan wewenang penanganan bisnis di segmen wholesale dan internasional, dari semula di bawah Direktur Enterprise & Wholesale (“EWS”) menjadi di bawah Direktur Compliance & Risk Management (“CRM”). Dengan demikian Direktur EWS dapat lebih fokus pada pengembangan segmen bisnis enterprise.

   2.      Menambah tugas dan wewenang Direktur CRM untuk menangani segmen bisnis wholesale dan internasional, selain tugas dan wewenangnya sebagai Direktur CRM.

   3.      Menambah tugas dan wewenang Direktur NWS untuk menangani pengelolaan dan pendayagunaan IT serta service operation & management, untuk mendukung upaya pengembangan bisnis yang sudah berjalan (established)

Ø  Perubahan landscape bisnis

Tahun 2011 PT Telkom merubah landscape bisnisnya dari bisnis informasi dan komunikasi menjadi Telecomunication, Information, Media and Edutaionment (TIME).

Ø  Perubahan budaya dan identitas brand.

 

Ø  Logo PERUMTEL (1974-23 Oktober 1991)

 

Ø  Logo Telkom (23 Oktober 1991-23 Oktober 2001)

 

Ø  Logo Telkom (23 Oktober 2001-23 Oktober 2009)

 

Ø  Logo Telkom (23 Oktober 2009-16 Agustus 2013)

 

Ø  Logo Telkom (16 Agustus 2013-sekarang)

Sumber ( Wikipedia)

o   Expertise : makna dari lingkaran sebagai simbol dari kelengkapan produk dan layanan dalam portofolio bisnis baru TELKOM yaitu TIME (Telecommunication, Information, Media & Edutainment.

§  Empowering : makna dari tangan yang meraih ke luar. Simbol ini mencerminkan pertumbuhan dan ekspansi ke luar.

§  Assured : makna dari jemari tangan. Simbol ini memaknai sebuah kecermatan, perhatian, serta kepercayaan dan hubungan yang erat

§  Progressive : kombinasi tangan dan lingkaran. Simbol dari matahari terbit yang maknanya adalah perubahan dan awal yang baru.

§  Heart : simbol dari telapak tangan yang mencerminkan kehidupan untuk menggapai masa depan.

Ø  Perubahan tagline simbol pada logo baru yaitu The World in your hand. Perubahan yang dilakukan PT. Telkom ini dikarenakan harus menyesuaikan dengan kondisi lingkungan yang ada. Saat ini The Telkom Way merupakan budaya Perusahaan yang memiliki harapan mampu memadukan seluruh elemen Perusahaan untuk dapat memberikan value terbaik kepada setiap pemangku kepentingan.

   C.    Aplikasi perubahan yang terjadi pada PT Telkom berdasarkan teori-teori perubahan? (keterkaitan dengan teori perubahan )

Ø  Perubahan organisasi dalam menghadapi persaingan bisnis,  PT TELKOM melakukan beberapa perubahan  secara kontinu . Pergantian  pemimpin / Direksi pada PT Telkom ditujukan untuk memberikan semangat baru bagi bawahan dan  untuk menciptakan ide-ide baru, inovasi,  melalui gaya kepemimpinan yang baru dari pemimpin tersebut.

Tahap perubahan dalam organisasi pada PT Telkom :

Pada tahap unfreezing

Dimana keadaan orang akan menjadi siap sedia untuk memperoleh atau mempelajari perilaku baru. Pada perubahan direksi yang terjadi di PT Telkom,  karyawan akan dituntut untuk  mempelajari hal baru, aturan yang baru, target-target yang  telah ditetapan pemimpin baru, serta mempelajari sikap dari pemimpin yang baru dalam mengarahkan bawahannya. 

Tahap selanjutnya changing :

Terjadi jika  orang mulai melakukan percobaan dengan perilaku baru. Setelah karyawan PT Telkom melihat, mempelajari  sikap  pemimpin mereka yang baru, dan penyegaran mengenai gaya kepemimpinan, mereka menjadi termotivasi untuk melakukan apa yang ditargetkan pemimpin PT Telkom yakni meningkatkan pelayanan kepada pelanggan.

Tahap terakhir refreezing :

Dalam tahap ini berarti Perubahan yang terjadi pada PT Telkom membawa kembali organisasi pada keseimbangan yang baru.

Ø  Pendekatan penanganan perubahan dalam PT Telkom yakni :

 - program perubahan yang direncanakan.

 Melalui RUPS (Rapat  Umum Pemegang Saham) PT Telkom, yang agendanya unntuk menggantikan direksi-direksi yang lama agar diharapkan mampu

- Pendekatan proses perubahan reaktif,

 Manajemen PT Telkom bereaksi atas tanda-tanda bahwa perubahan dibutuhkan, yakn menurunnya kinerja karyawan yang berdampak pada menurunnya pelayanan terhadap pelanggan dan factor persaingan bisnis telekomunikasi yang semakin ketat dan berubah dengan cepat. Manajemen PT Telkom melaksanaan modifikasi,, inovasi terhadap Brand image (melalui perubahan logo), tagline baru “The World in Your Hand” dan budaya baru yakni “Telkom Way”

Ø  Dorongan untuk Berubah

a.         Dari aspek internal organisasi :

Serikat Karyawan (Sekar) PT Telekomunikasi Indonesia Tbk (Telkom) menuntut, adanya perombakan direksi Telkom secara menyeluruh melalui Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) yang akan digelar 11 Mei 2012 . Telkom membutuhkan Direksi baru. Tentunya dengan harapan orang-orang baru ini dapat membawa perusahaan ke arah yang lebih baik.

b.        Dari aspek eksternal organisasi :

Dari dimensi teknologi dan pesaing bahwa harus ada inovasi dalam perusahaan yang menjadikan  acuan / semangat baru bagi karyawan untuk meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan. Perubagan logo warna dilakukan dalam upaya merayakan HUT KE-68 RI dengan Persembahan Mahakarya Merah Putih dan Penampilan Baru Logo TELKOM

   D.    Pentingnya Perubahan dilakukan

Ø  Perubahan structural pada PT Telkom dilakukan karena karyawan butuh penyegaran  ditandai dengan menurunnya kinerja karyawan, dan unntuk untuk meningkatan kinerja, memotivasi para karyawan unntuk meningkatkan layanan kepada pelanggan.

Ø  Untuk mengantisipasi tantangan pada lingkungan bisnis dan menjaga keunggulan kompetitif

Ø  upaya penyegaran yang akan menumbuhkan harapan baru dan motivasi tinggi karyawan PT Telkom dengan perubahan logo baru Telkom untuk menciptakan image baru.

Ø  Pada tahun 2012 Telkom telah melakukan beberapa perubahan menyangkut pembagian tugas dan wewenang Direksi, adalah unntuk   membangun sinergi yang lebih efektif di lingkungan Telkom dan  fokus pada pengembangan segmen bisnis

  E.     Dampak perubahan

Ø  Perubahan ini didasari PT.Telkom Indonesia ingin membangun brand      image baru. Brand image Indonesia yang ingin diusung Telkom dengan warna merah putih didalam logo Telkom Indonesia. Perubahan logo ini berdampak pada citra Telkom semakin positif karena diringi dengan perubahan layanan pada pelanggan lebih baik di sesuaikan dengan tema perubahan logo Telkom Indonesia saat ini dengan tujuan mempersiapkan generasi muda yang berkualitas. Telkom akan selalu mengutamakan kepuasan pelanggan.

Ø  Peningkatan laba bersih tahun 2013 sebesar 10% dari tahun sebelumnya dan Dirut Telkom mendapatkan penghargaan.  (DetikNews (2013))  (diakses: 30 Oktober 2014).

Direktur Utama Telkom Arief Yahya Raih Penghargaan “Marketeer of the Year” 2013

Direktur Utama PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk (Telkom) Arief Yahya meraih penghargaan “Marketeer of the Year” 2013 pada hari Kamis, 12 Desember 2013 untuk perannya dalam dunia pemasaran. Arief Yahya dinilai sebagai pelaku pemasaran yang berhasil menunjukkan semangat pemasaran secara hebat ditambah dengan kinerja yang bagus meskipun harus menghadapi persaingan yang sulit di era sekarang. Kerja keras jajaran Telkom membuahkan hasil kinerja keuangan perusahaan yang selalu positif dan selalu mencetak laba dan jumlah yang cukup berarti. Sebagai perbandingan pada laporan keuangan ataupun kinerja keuangan Telkom kuartal III/2013 yang diumumkan Oktober lalu, Telkom berhasil meraih laba bersih Rp 11.057 triliun. Perolehan itu naik 10,6 persen dibandingkan periode yang sama tahun 2012 sebesar Rp 10.001 triliun.

BAB III

PENUTUP

   A.    Kesimpulan

Melalui berbagai inovasi dan solusi yang dilakukan PT Telkom memberikan dampak yang positif terhadap kinerja perusahaan. PT Telekomunikasi Indonesia Tbk telah berhasil melakukan transformasi organisasi dengan memperhatikan budaya organisasi dan kepuasan kerja dalam meningkatkan kinerja karyawannya. Meningkatnya kinerja karyawan dapat mempengaruhi tercapainya tujuan dari organisasi tersebut.. Perubahan logo yang dilakukan oleh PT. Telkom dengan simbol The World in your hand mencerminkan inovasi untuk kemajuan masa depan. PT. Telkom dapat mewujudkan dan memberdayakan pelanggan ritel dan korporasi dengan memberikan kualitas, kecepatan, kehandalan dan layanan pelanggan yang lebih baik. PT. Telkom dalam keorganisasian bergabung dengan perusahaan-perusahaan sejenis baik lokal maupun internasional. Hal ini berarti PT Telkom telah berinteraksi dengan lingkungan.

   B.     Saran

Perubahan tidak ada batasnya, inovasi terus menerus harus dilakukan oleh  perusahaan agar dapat mencapai keunggulan  kompetitif dan memenangi persaingan bisnis di dalam dunia telekomunikasi yang setiap saat mengalami perubahan yang luar biasa perusahaan.